很近，一條消息引發(fā)了很多人的關(guān)注。

什么消息呢？

阿里巴巴和騰訊這對老對頭，要互相開放自己的生態(tài)系統(tǒng)了。

具體來說，阿里巴巴的淘寶天貓會允許使用微信支付，電商信息也可以共享在微信平臺。

微信用戶也可以通過小程序使用到阿里的服務。

我不禁想到，我在2016年去杭州的時候，不管是購物出行還是餐廳，只能使用支付寶，不能使用微信支付，確實非常不方便。

這才幾年時間，兩個老對頭就要合作了？

有些網(wǎng)友評論也很出彩，阿里和騰訊這些年從斗爭走向合作，像極了愛情。

其實,從商業(yè)的角度說,天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。

兩大巨頭長期互毆后的甜蜜牽手，也是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀下的必然結(jié)果。

這一點早就在“策略管理之父”安索夫博士的安索夫矩陣中論證過。

我們今天就借前人的智慧，來聊聊騰訊阿里合作的內(nèi)在邏輯。


早在1975年，戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈爾·安索夫就提出了安索夫矩陣的概念。


這個矩陣是什么呢？

跟4Ps一樣，安索夫矩陣是應用很廣泛的營銷分析工具之一，只不過二者的側(cè)重點不一樣，各有乾坤。

安索夫矩陣聚焦在產(chǎn)品和市場兩個基本面，其中產(chǎn)品被細分為現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品，市場被細分為現(xiàn)有市場和新市場。

這些產(chǎn)品和市場被列成了一個2X2的矩陣，代表企業(yè)增加收入的四種選擇。

企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略去達成增加收入的目標，就像下面這張圖所描述的一樣。

這四個策略分別是：

市場滲透策略(Market Penetration):以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的市場，把它做大。

企業(yè)以目前的產(chǎn)品組合作為著力點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。

我們也叫做“復制”，當你尋找到了一個好市場的時候，就要快速去復制它。

這就偏向于市場占有率仍然很小，沒有達到16%的企業(yè)。

其實，在不少的領(lǐng)域，仍然有很大的發(fā)展空間。

我們就利用促銷，或者是提升服務品質(zhì)，來說服消費者選用我們的產(chǎn)品。

這就要對消費者群體做細分，來增加購買量。

市場開拓策略(Market Development）:用現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場。

我們可以在不同的市場上，找到具有相同產(chǎn)品需求的顧客，其中產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品的核心技術(shù)不會有太大的變化。

在我的調(diào)研和走訪企業(yè)的期間，就看到很多企業(yè)的產(chǎn)品還停留在現(xiàn)在的市場，往往只做一個行業(yè)。

就像有一位學員，他們是做酒店用品的制造企業(yè)，過去一直跟著酒店行業(yè)的展會走，專注于跟酒店行業(yè)打交道。

其實本身的生產(chǎn)能力和研發(fā)能力都不錯，甚至能力上都有冗余，可以給其他不同應用場景去生產(chǎn)更多的定制品，去突破有限的業(yè)務增長空間。

產(chǎn)品拓展策略(Product Development):推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有的市場。

我們也叫“延伸策略”，特別是用戶需求的延伸策略。

企業(yè)可以利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力，推出新一代產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，來提高企業(yè)在消費者錢包中的占有率。

這就是通過對于客戶需求的深度洞察，來優(yōu)化自己的產(chǎn)品，延伸出去。

我們有一位企業(yè)是賣釀酒設備的，銷售走到了一個瓶頸階段后，來到了我們身邊。

在交流的時候，我們就在聊，他其實有一個好的方向。

我們是賣釀酒設備的，但是對那些買家來說，他們買釀酒設備并不是為了設備本身。

他們是為了造出更多更好的酒，而且能把酒賣出去。

那么我們就必須要知道客戶買了釀酒設備之后，釀出的酒是不是好喝，是不是賣的好？

即使不好賣的原因跟我們的設備沒什么關(guān)系，跟當?shù)氐暮染频娜后w喜好有關(guān)。

我們也要去做調(diào)研，用數(shù)據(jù)去幫助他，什么樣的酒適合你所在的地域，然后給他提供相應的配方，有針對性的提供更強的設備。

這樣幫助客戶做好生意的同時，自己的生意也能得到提高。

很后一種是組合策略(Diversification):提供新產(chǎn)品給新市場，也叫多元化。

這是爆發(fā)力很強的策略，在原有產(chǎn)品和客戶已經(jīng)開發(fā)乏力的時候，用全新的產(chǎn)品去迎合新的客戶群體。

這種風險也很大，很多企業(yè)就在多元化上失敗了。

當然，凡是在這方面成功的企業(yè)，更多是在銷售、渠道或者產(chǎn)品技術(shù)上，能夠把原來的核心優(yōu)勢用好，依靠著優(yōu)勢邁向新領(lǐng)域。

就像華為有技術(shù)上的優(yōu)勢，就進軍了全新的新能源車市場，研發(fā)核心零部件和操作系統(tǒng)。

這四個策略共同組成了安索夫矩陣。

當然，假如說4Ps是營銷的萬能框架，那么安索夫矩陣就是在框架基礎(chǔ)之上的突破，增加新的收入來源。

在理解了安索夫矩陣后，我們回到騰訊和阿里中來。

騰訊成立于1998年，用即時通訊技術(shù)打造了QQ、微信作為核心的社交帝國。

幾乎是前腳跟后腳，阿里成立于1999年，發(fā)家于電子商務，特別是TO B業(yè)務。

這么一算，兩家公司其實已經(jīng)相識22年之久了。

這22年間，騰訊和阿里瓜分了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和市場的絕大多數(shù)份額，穩(wěn)坐頭兩把交椅。

我們從細分領(lǐng)域來看，前十年，阿里主攻電商和跨境貿(mào)易，騰訊主攻社交和游戲。

這一階段，中國的互聯(lián)網(wǎng)剛起步，而且網(wǎng)民人數(shù)增加很快，整個需求爆發(fā)式增長，大家都吃的很飽，增長也很好。

騰訊和阿里也可以說是楚河漢界，井水不犯河水。

這就類似于安索夫矩陣中的市場滲透策略，各家忙各家的。

兩家公司都在運用自己的現(xiàn)有產(chǎn)品去深耕現(xiàn)有市場，盡很大可能的滲透市場，綁定自己的用戶。

但是，后面的十年，伴隨著智能手機的普及和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展。

我們進入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，雖然整個網(wǎng)民的數(shù)量已經(jīng)基本固定，但是誰掌握了新技術(shù)或者新產(chǎn)品，誰就有了新的收入增長空間。

于是，兩家企業(yè)不約而同的進入了安索夫矩陣中，產(chǎn)品拓展的策略階段。

利用新技術(shù)不斷更新新產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客。

很終雙方在新產(chǎn)品和新技術(shù)的領(lǐng)域中逐漸進入對方，爭斗也開始打響。

我們也欣賞到了騰訊和阿里在移動支付，移動社交，共享出行、在線醫(yī)療、團購外賣各個領(lǐng)域的纏斗。

其中有馬化騰和馬云親自指揮的支付寶紅包和微信紅包的春節(jié)攻防大戰(zhàn)。

一個春節(jié)下來，兩邊的管理層時刻高壓，累的半死。

當然，他們更多的是代理人戰(zhàn)爭，作為幕后的投資方，押注別的企業(yè)進行拓展，就像快滴和滴滴，讓他們玩命死磕。

所以這兩家企業(yè)的斗爭源頭并不是馬云和馬化騰個人之間的恩怨。

而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進入到產(chǎn)品拓展策略階段的必然結(jié)果。

同樣的道理，這次的互相開放生態(tài)系統(tǒng)與其說是世紀大和解，還不如說是互聯(lián)網(wǎng)當前發(fā)展困境下的無奈之舉。

就像我們前面所講的，兩家企業(yè)都經(jīng)歷了市場滲透和產(chǎn)品拓展階段，現(xiàn)有的流量基本上搶完了。

整個互聯(lián)網(wǎng)從當年的流量時代，來到了停滯不前的存量階段。

直白點說，各自的客戶已經(jīng)開發(fā)差不多了，顛覆性的產(chǎn)品創(chuàng)新也開始變得越來越難。

比如年年都會有的618和雙十一，雖然年年都有新花樣，但剁手黨也沒那么容易刺激消費了。


那么，下一個收入增長渠道在哪呢？

那就是再向前一步，給產(chǎn)品找到新的市場，也就是安索夫矩陣中的市場開拓策略。

相比較去把對方的客戶和市場搶過來，阿里和騰訊都特別清楚，經(jīng)過這么多年的纏斗，老大和老二都沒辦法干掉對方，也沒辦法有效的去搶對方的客戶了。

所以還不如換一種方式，雙方選擇合作，開放各自的生態(tài)，就是為了在雙方?jīng)]有交叉的客戶之間，來一次合作開發(fā)。

一名用戶的互換，就能完成一次新的收入增長。

所以，你以為這是兩個大佬談起了戀愛，實際上他們在尋求新的增長，促使雙方不得不握手言和。

這就跟他們曾經(jīng)不得不對抗一樣。

很后還有一種收入增長策略叫組合策略，用新產(chǎn)品去開發(fā)新的市場。

騰訊和阿里忽略了這條路嗎？

當然不是，這兩個馬總其實早早有了布局。

眼下的情況是，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，距離下一次技術(shù)革命爆發(fā)，顛覆式創(chuàng)新還沒那么快。

而人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實這些技術(shù)以及產(chǎn)品還遠遠沒有非常成熟，需要一定的孵化期。

在這個真空的階段，大佬們并沒有閑著。

阿里保持員工福利政策、騰訊強制周三六點必須下班、字節(jié)跳動取消大小周，京東也要給員工從14薪漲到16薪。

總之這些大廠是又加薪又減負。

現(xiàn)在還在人才市場上暗地里較勁，像智邦、iterget、賽睿這些知名獵頭公司的頭位客戶不是騰訊，就是阿里。

這一系列的操作并不是偶然，而是在為下一次技術(shù)爆發(fā)去做準備，為組合策略儲備關(guān)鍵人才。

巨頭之所以可怕，是因為他們能看懂商業(yè)本質(zhì)，瞄準了未來的商業(yè)需求做好布局。

那么，在下一次技術(shù)爆發(fā)的時候，我們能不能往前走一步，追趕上這些巨頭嗎？

很后我們總結(jié)下。

戰(zhàn)略管理鼻祖伊戈爾·安索夫提出的安索夫矩陣，從市場和產(chǎn)品兩個維度給出了企業(yè)增加收入的四種方式。

騰訊和阿里的世紀大和解，假如我們從安索夫矩陣的角度來看，是互聯(lián)網(wǎng)這個階段發(fā)展困境下的必然結(jié)果。

騰訊和阿里走到了市場開拓的策略階段，都需要對方手中的新市場，用現(xiàn)有的技術(shù)來完成利益交換，成本更低，效果也更好。

當然，我們遇到增長瓶頸的企業(yè)，也可以靈活運用安索夫矩陣來尋找新的收入增長方式，突破新的市場，或者是提升現(xiàn)有的市場。

商業(yè)并不是一成不變的，有時候再向前走一步，就能收獲到更多。